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薪酬公平:样样都要摆平
作者: 时间:2016-5-3 阅读:

    “工资”,永远都是人力资源管理中的一道难题。对公司内部的员工而言,别人钱袋里装多少钱,总是可以引发无穷的好奇心。 
 

  因为工作的缘故,我们总能看到一些关于薪资公平的有趣现象。比如,有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平,可是员工仍旧对薪酬有很大的报怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开公司,另谋高就。遇到这种情况,老板可能也很委屈:我没少花钱,怎么就留不住人呢?
 

      要解决这个问题,首先得弄清楚,薪酬公平是怎么回事?
 

      自我公平、外部公平、内部公平三样都要摆平
 

  薪酬分配公平既要求过程公平,也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。结果的公平又可分为三个维度:自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配;外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当;内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当(见图一)。
 

      如果一个员工感到自己受到了不公正的对待,可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作,甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体,个人对组织的边际贡献很难准确测量,大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少,总会希望取得更多的报酬,因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平,但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而外部公平、内部公平是公司在制定薪酬制度时所主要考虑的因素。
 

      外部公平———与社会平均水平对标
 

      解决外部公平的主要手段是进行社会平均工资水平的调查,在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统,另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才,公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度,从而留住人才;对于社会供求基本平衡或供大于求的人员,公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策,节约成本,促进公司财务状况的良性发展。
 

      留人才和省银子,两手都要抓,两手都要“巧”
 

      我们曾经给一家建筑公司(我们称之为A公司)做过管理咨询,发现这家公司采取的薪酬水平政策十分不合理,2002年A公司的人均收入为2.22万元,远高于北京市建筑行业平均水平,但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入,例如公司收入最高的项目经理年收入不到13万元(同行业其他公司项目经理收入可达50万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构,导致A公司在总体人工成本居高不下,一方面人才流失严重,难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的冗员。
 

      处于这种情况,A公司所亟须解决的问题就是外部公平的问题。只有解决了外部公平,A公司才能留住急需人才。A公司可能采取的政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
 

      内部分配公不公平?用岗位评价来掂量


      我们在对企业进行管理咨询时还发现,一些企业主要是内部分配不公造成了员工之间的矛盾。对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。我们特别提醒两点:
 

      第一,岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小,而不是确定各个岗位的绝对价值。通过岗位评价我们只能确定A岗位重要性是B岗位的2倍,但并不能确定A岗位应拿5000元,而B岗位就拿2500元。
 

      第二,岗位评价是对“岗位”进行的价值判断,而不针对实际从事这些工作的员工。在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。例如,我们在给很多企业进行管理咨询时经常发现财务部职能缺失,很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作,而财务管理等却没有发挥出来。但我们应明确进行岗位评价时是评价财务部长目前应该承担的职责,而不是目前的不称职的李部长实际行使的职能。因此,一定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中,对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织,一般也还需要考虑技能工资及绩效工资,以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。
 

      目前经常使用的岗位评价的方法有四种,即:职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法(见表一)。我们特别要强调岗位评价过程实际上是一个组织内部的员工通过一种方法协调各方的利益分配,从而达到内部分配的公平。但由于岗位评价要涉及到许多步骤,包括因素选择、权重确定、打分,而员工只有全程参加了上面的步骤才能对岗位评价的结果负责。因而我们在做管理咨询时特别强调员工全程参与,只有这样公司的薪酬分配才能做到公平合理,从而激励员工持续努力工作,为公司创造更大的价值。
 

      薪酬体系调整,从“平均主义”到“效率至上”


      我们在对一个公司(我们称之为B公司)进行岗位评价的过程中发现,公司原有的薪酬体系不合理。不同的组织根据各自己的业务特点及文化会制定不同薪酬制度。一般而言,事业单位及计划经济体制下的国有企业会采用图二中的平均主义的薪酬制度;而民营企业会采用“效率至上”的薪酬制度。B公司原来岗位与公司贡献的关系,是典型的平均主义的薪酬曲线。平均主义薪酬曲线适用于国家机关或事业单位,不适用于市场经济中企业。在市场经济情况下,一般公司收入最高人员收入是收入最低人员收入的10倍以上,而目前B公司收入最高的员工仅为收入最低员工的4倍;一般公司高级管理人员收入为普通员工的收入5倍以上,而B公司高级管理人员仅为普通员工收入的2倍。一个企业采用什么样的薪酬制度不仅取决于企业的性质、企业的文化,还与企业目前所面临的主要矛盾有关。我们通过岗位评价认为,B公司目前最主要的矛盾是由于薪酬过于平均化而引起的,因而公司应进行不同岗位之间薪酬水平的调整,从图二中的“平均主义”的薪酬曲线过渡到“等值交换”的薪酬曲线。

 

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